【未来银行】超越“降本控费”：银行如何通过战略性成本优化创造价值
核心观点及洞察
精准把脉：
多维指标聚焦成本优化
成本管理不能与单纯的成本削减画等号，而是必须视其为一项持续性工作，并设置量化性指标来衡量这项管理工作成功与否。为了更全面的评估银行降本增效的表现，在采用传统的财务指标（例如成本投入比、净资产收益率等）的基础上，还应将产能、工作效率与盈利能力相关的多维度指标纳入考量范围，例如，服务成本（CTS,Cost-to-Serve）、客户覆盖半径（FTEpercustomer,FullTimeEquivalentpercustomer）等。
全球范围来看，不同地区银行间商业模式、客户偏好、运营流程存在差异，服务成本（CTS）指标的表现差别较大。
图1：不同地区银行服务成本与服务效率形势对比
将客户体验与服务成本（CTS）结合来看，我们发现，客户服务成本呈现出正在上升的趋势，但客户能够感知到的服务价值却在下降，服务成本投入方向或存在问题。因此，决定客户服务成本投入方向，明确衡量成本管理执行情况与收益的方法，改变这一趋势而言至关重要。
图2：服务成本（CTS）vs.客户体验
此外，不同职能部门间对应花费的成本差异较大，通过建立与每个职能相关的服务成本（CTS）视图，明确效率指标的基准水平以及如何衡量，进而发掘银行底层运营模式中的低效问题。
图3：不同职能对应运营支出的占比—银行业平均（%）
认知升级：
树立成本文化思维
大多数银行存在成本思维缺位的问题，这使得它们即使对成本管理领域投入颇多，在实现持续性成本削减的过程中仍面临深层次的文化阻碍。为解决这一问题，一些银行纷纷采取了“将高管薪酬与成本目标的实现情况挂钩”、“构建强有力的费用支出管控机制”、“调整运营模式并对负责人形成问责机制”等方式。
成本管控问题并非银行业所独有，其他行业成本优化的领先实践也对银行有着借鉴意义。源于日本汽车制造业的“首席工程师”制度，能够让管理层对端到端价值（end-to-endvaluestream）负责，进而更利于在工作流程中问责机制的形成。
图4：
某日本汽车公司，还采用了“方针管理（HoshinKanri）”概念以确保整个组织能够持续地关注北极星战略（“Hoshin”）并落实好管理原则（“Kanri”）。这一管理原则（“Kanri”）使得组织能够持续学习、解决内部问题，并在稳步完成三到五个简单战略目标的同时，保持组织步调的一致性和转变的灵活性。
图5：方针管理（HoshinKanri）体系
蓄势待发：
迎接成本转型的新一轮浪潮
毕马威银行业成本转型调查显示，在未来12个月内，大多数银行设立的目标是将成本效率提高10%左右，未来三年将成本效率提高20-30%。
图6：银行在未来12-36个月的成本节约目标是什么？
86%的银行高管表示，他们已经建立了扎实的成本基础规划，其中约四分之三的高管相信他们已经配套了相应的激励机制，以确保成本控制目标的实现。
86%的银行高管表示，已经规划了运营模式所对应的经济成本标准。
75%的高管在自我评价中，对于其完成降本相关KPI的表现评价很高。
部分银行正逐步推动成本优化并在各类举措中取得阶段性成果：
图7：银行正在考虑的推动成本效率最关键因素
征途迢迢：
银行高管实现成本管理愿景的挑战
尽管成本优化的推动在短期备受重视，但银行要顺利完成成本转型的任务仍极具挑战性。据毕马威银行业成本转型调查，银行业面临的挑战主要为：
图8：实现成本转型效益的潜在障碍
这些潜在障碍通常与组织内部领导力、推动力以及高层利益相关者的认可度有关。
图9：
银行在推动成本转型过程中，除了考虑运用技术手段以外，还需考虑其他诸多方面，例如解决风险与监管成本问题、关注降本增效管理进展、提升机构内成员的组织变革能力等。
图10：银行在实现成本转型的主要关注领域
防患未然：
追求高效与实效的风险管理艺术
尽管对于银行的监管和合规要求不断提高，但风险职能部门仍面临着降低成本的压力。解决风险和监管的成本问题是银行实现成本转型的重中之重。相应地，银行要在风险管理降本过程中把握好两大重要问题：一是强化新型风险管理手段，提升多样化、复杂化风险的应对能力；二是积极探索科技在风险领域的应用，切实提高风险管理质效。
一方面，新型风险（如网络风险、ESG风险和地缘政治风险）已经出现，银行需要构建与既定风险职能部门过去管理的传统风险截然不同的管控体系。通过整合风险管理策略，银行不仅能够更有效地应对单一风险，还能够提高对风险相互作用的理解和应对能力，从而在复杂多变的全球环境中保持竞争优势。同时，一些银行的风险职能部门正在探索风险框架中较为成熟和标准化模块的离岸外包机会，以节省额外成本。
另一方面，对于风险管理团队来说，在工作过程中使用生成式人工智能尤为关键。人工智能在各类风险职能中的应用已证明了其在提高生产力和降低成本方面的潜力。虽然最初的实施可能会带来额外的风险和成本，但从长期看该项技术的应用能够帮助提升风险管理效率，因此可被用于流程标准化和自动化的应用中。
智启未来：
数字革新与生成型AI驱动价值创造
银行普遍认为人工智能和其他自动化技术是削减银行成本的最具潜力的工具之一。调查显示：
88%的银行受访者认为，人工智能和其他自动化技术将在其未来的运营模式中发挥更为重要的作用。
60%的银行受访者表示，人工智能对于实现成本降低目标将至关重要，而2020年这一比例仅为42%。
65%的银行受访者表示，尽管人工智能的应用有巨大价值，但对应用这些新技术所花费的巨额投入有所担忧。
人工智能的早期应用者在以下方面取得显著进展：
未来展望与建议
毕马威专业人士从银行和其他金融服务机构的合作经验中不断提炼，构建了成本—价值轮模型。
基于此模型，建议银行管理者可从以下几个方面着手降本控费工作的开展：
1
紧盯管理目标，细化评估指标。
将价值创造和成本控制作为核心目标，同时还需高度重视成本目标的制定、逐级拆解与细化，及时汇总、分析比对重要指标的变化情况并借此为成本优化举措的实施提供参考。
2
统一组织认知，强化理念引导。
强化全行从高层到基层对“成本优化”工作的认同感与责任感，围绕“降本”加强全行各条线、各部门、各层级的统筹规划与协同联动。
3
风控合规增效，探索科技应用。
一方面，整合风险策略以降低多种复杂风险的管理成本，提高风险管理流程的标准化与自动化水平。适当地探索风险管理离岸外包模式进一步降低成本；另一方面，鼓励科技创新，探索生成式AI、大数据、云等新技术在营销、运营、风控、网络安全等领域的应用。
为更快速有效帮助银行实现降本增效，毕马威研发了“12级杠杆”模型。不少银行已借助其中的一个或多个杠杆成功推动价值增长，这使得该模型的实操性得到了验证。
毕马威专业团队拥有深耕于成本转型的专业人士，我们的团队曾与领先的跨国性、全国性和区域性银行合作。毕马威能够帮助贵组织评估潜在的转型收益，定义成本节约战略，并制定适配的执行计划。
张楚东
金融业主管合伙人毕马威亚太区及中国
tony.cheung@kpmg.com
史剑
银行业主管合伙人
毕马威中国
sam.shi@kpmg.com
支宝才
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王强
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柳晓光
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合伙人
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yun.kai@kpmg.com
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